用友u8 工资变动(用友u8工资变动计算不对)

日期：2023年05月04日 15:11 浏览量：1

我们医药二级站是县团级单位。按照24级干部行政级别划分，经理应该是13级左右，副经理是16级左右。一正三副，总经理管全面，3个副经理各分管几个科室。

改革之前的企业干部和政府机关一样，都是由上级组织部任命的。底下上报，上面考核。前期除了是党员也没有什么学历等其他门槛要求，论资排辈和上面有人提携是提升的路径。选拔原则无非就是对党忠诚，德才兼备，群众公认，清正廉洁等“政治表现”。而这些是能看得见的东西吗？书记，组织科长是专门做人的思想工作的，思想政治工作是眼睛能看得见的吗？经过职场历练的干部们比谁都清楚，选拔的背后其实就是关系和权力的运作。提拔上来的这些领导，都是会搞关系和运用权力的高手。

干部在任职期间不出问题，就有继续上升的可能。如此，如何坐稳位置保持权力和维护群众威信是他们最为关注的焦点。关系是第一生产力。因此，有背景的科员即使科长不得意，也是搞不动，弄不出去的。局里教育科的李玉文家里就门很硬，她的科长当面和她吵，说弄她出教育科。她淡定地笑着说“看咱俩谁走？”

科长当面背后的没少散布她能力差和找局长，后来局长找李玉文商量说“李子啊?上计统科行不行？”李玉文坚决地回绝说“上计统科干什么？我哪儿也不去，就教育科好”。李玉文每天就这么得意洋洋的坐在科长对面，喝茶，吃零食，打公私掺杂的电话。

八八年我们单位搞本单位范围的聘用制时，企管科长事先就到处散布不聘本科的科员庞宇。聘任开始时，庞宇也确实落聘了，尽管他是“电大”学企业管理的，专业对口，分财会也沾边。但没有科室聘用，缺人的财会科等科室都不要。没有特殊关系，谁也不愿意得罪企管科长。后来兼管宣传的马经理聘了他。马经理这是雪中送炭。是在庞宇“山重水复”之时，为其打开的“柳暗花明又一村”。

虽然庞宇和企管科长地位悬殊，庞宇是以卵击石，但庞宇的大伯是省医药公司的人事处长。在那么难搞的指标问题上能安排庞宇进来，还能安排不了一个岗位？在省医药公司人事处长面前，企管科长与庞宇的地位就来了个180度的大翻转。企管科长成了鸡蛋，庞宇变成岩石了。再后来，真的就是提拔了仅来2年的27岁庞宇当企管科长了。42岁的企管科长，20多年的单位元老，只能乖乖的去了老干部科闲养起来。他是六六届高中生，文革中六六届高中生是当时公认的秀才。但官场上讲的是谁说上句？谁说话好使？谁是谁的人？90年时我们那儿的文化人传送着一首高官的诗：

“谁不爱权势，

权势高高如山岳。

谁不爱是颂扬，

颂歌莺耳神仙乐。”

这首诗为权力画了像还做了最好的诠释。可见，能当上官的都是一些什么人什么心态？小白人儿不甘于当刀俎下的人肉，就拼着命地溜须拍马，结亲、性关系等方式获得政治肯定向上爬，希望能得到一点权利。

那时秘书科缺一个每天去仓库来回送出库单和信件的通讯员，分管人事的经理要保卫科长从他们经济警察里找一个。科长说了一个老实人，经理立刻否定。理由是听说很糊涂，怕来回弄错了。仅仅是听说，就帕斯了。螺丝钉的命运就是掌握在领导的一句话里。后来用的是一个二流子似的。老实人和二流子2人领导都没见过，但二流子没听说什么反映啊？

领导不会去注意和考核每一个小兵，都是靠反映和听说。尽管单位人不多，都认识。单位就像一个家，经理就像是家长，家长制管理。单位不是自己的，又没有什么难度的岗位，关系第一。

一、企业本质是赚钱，经营管理取代政治赢家

政企分开以后，企业经理人其实就脱离了仕途的轨道，开始踏上企业家的征途。企业经理的成绩不再是政治进步，而是如何解决本企业员工的生存和为国家纳税。《经济管理》，《企业管理》，《现代企业制度》摆在了经理人面前。政治表现退后，经济观念靠前。管理是科学，一个企业的管理水平，能决定一个企业的生死存亡。在市场中，人治将退出历史舞台。那些只会搞人，不懂经济和管理的政治人，最终必将企业葬送。

企业的本质是赚钱，企业家追逐的是利润。一个企业如同一个家，企业经理就相当于家长。员工们靠这个企业吃饭，家长不赚钱怎么养活孩子？不言而喻，研究赚钱是企业经理人的首要任务。企业管理的核心就是财务管理。企业经理必须补上财务这门必修课。一个企业的掌门人必须要懂财务，要关注和控制好企业的现金流。

《会计法》规定，单位负责人对本单位的会计工作和会计资料真实，完整性负责。总经理是单位里的首席权力人，那么单位资金的管理和运用，财务报表的真实性与否，总经理都是第一责任人。

政府剥离开了，企业要靠自己生存了。要在市场中与各种体制竞争，博弈。市场环境下国企的保值和增值，为企业创造利润和价值的重任，落到了企业经理的身上。企业的战略目标，盈利的持续性被推到了企业管理的前沿。同时也成为考核国企领导干部的首要条款。企业要建立“现代企业制度”，要“勇于创新、治企有方、兴企有为”。

然而，这些国企的领导都是政治高手，都是“阶级斗争”的政治赢家。对业务，企业盈利从不涉猎，很多就是计划经济时期产生的官僚。何况，多年积累的裙带关系，扯耳朵腮帮子动。这样的领导班子，怎么能挑起赚钱，盈利，建立“以财务管理为中心的”企业重担？

经理们年纪也大了，都接近退休年龄。于是，局里安排了一批新的领导班子来接替，同时也赋予了迎合国家政策的改革任务。新经理原是局里宣传科的，之前在医药公司呆过。副经理有一个是加工部唐英的老公。这人很好，平易近人没架子，这会又轮到唐英有靠山了。班子虽然是新组建的，但不大的地级市，尤其都是局内干部调配，各种新旧关系仍如藤萝缠绕。

新经理带着改革的重任和新气象，开始了国企经理人的企业家生涯。但新经理毕竟也是靠政治起家的官，不懂经济和财务管理。对现代企业的制度化管理和赚钱的使命，也颇为生疏。他搞的还是面子工程那一套，为电视台捐款等。因而，在他在位的几年里，企业的经济观念和财务管理仍没有得到重视和发挥，反之倒是将权力运用到了极致。

现在回想，就是企业的整体素质低下。计划经济时期的干部和科室选拔，都是靠会搞关系，会办事来量化的。从上至下没人考虑企业前景和成败兴衰。琢磨的都是人际关系和领导的喜好。员工也都是随波逐流的混日子，政治惯性依然不减。尤其实行承包以后，无条件聘用更凸显了关系的重要。

一群只能吃不能赚的政治动物，妄图继续躺在社会主义的铁饭碗上，过衣食无忧的日子。尽管国家陆续出版很多经济类书籍和办各种经济管理培训班，代表国家政策的报纸杂志也紧锣密鼓地宣传，但单位里仍然一如既往，平静如水。对政治敏锐的领导没有经济嗅觉，即便上面都要求了也不愿意接受这种新东西。而生长在红旗下，没见过市场经济的低层次员工，就更不会去关心企业的走向了。即便觉察到了，也只能是考虑考虑自己的后路。否则一定会被当做疯话八卦。

因此，单位里至上而下没有真正能管理企业的人才，包括财会科。企业没有长远战略目标，只关注眼前，不管未来。内部管理成本太高，缺乏预算管理，无法适应外部变化。不断涌现的各种部门和体制的同行业竞争日益激烈。最终难逃破产命运，走向灭亡应在意料之中。

二、会计挑不起财务重担，资产负债率增高，现金流危机。

在企业中，财务管理的目标就是为企业创造价值服务。但在计划经济体制下，财务管理基本不发挥作用。因而，单位的财会科从事的仅仅是会计工作。随着市场经济体制的建立，财务管理的直接目标是利润最大化，最终实现资本增值最大化，财务管理的作用得到重视。

财务报表是所有业务过程的综合反映。财务数据是涵盖了所有业务流程的集成指标，是企业经营绩效的晴雨表。从企业的经营过程到经营结果的分配，财务管理都参与其中并发挥着关键性作用，在企业管理过程中处于核心地位。

可这里只有做事的会计，没有监督、决策的财务人才。财会科这些人都不是科班出身。就是干的年头多了，对账户设置及分录填制凭证等有些经验，但也就那些常见的20多种。自己看看以往装订好的各种科目、分录、凭证和票据都能知道分类。对于财务管理根本就是一片空白。更没有财务监督的一席之地。

业务科的采购和销售与财务脱节。计划经济的惯性，继续着2个部门的不搭界和自扫门前雪。财会科所做的一切，都不过是围绕核算而做的月底和年底报表。

那个平时总是装的像是挺有文化样子的大长脸会计，年复一年的干了一辈子，也就是审核费用，记账，编制报表这点事，充其量也不过就是个数字工人而已。当上面提出了财务管理和《会计电算化》的要求时，这些只会记账、算账的“土八路”会计，着实是明白自己是没穿衣服的浑水摸鱼者了。

那个吕疯，放弃财会科长要求当办公室主任，其中还有一个重要因素，就是担当不了内部控制，财务监督等财务管理的重任。因为，局财务科不断传达来自上级的新文件，新信息和新要求。要求各单位的财务科，要逐步建立起全新的财务管理理念，提升财务管理能力。要对企业的经营活动，盈利和偿债能力等状况进行分析与评价。对预测未来，作出正确决策提供准确信息和依据，挑起企业财务分析的重担。

加之又接到了局里送来的，市财政局下发的关于推广《会计电算化》的通知。她连鼠标都拿不稳，看电脑眼睛也花，犹如读天书。她不想学，她拒绝《会计电算化》。她跟谁也不商量不传达。但她这一决定，使那些本来能跟着学，可以不下车的几个年轻人，也都一齐被时代的列车甩到了车厢外。

伴随着市场经济的向前推进，各行各业都快马加鞭，日新月异。世界正在兴起的新技术革命，也迫切需要各企业、各部门、各环节紧跟时代的步伐，进行改革和科技上位。可这里就是因循守旧，故步自封地坚持着老黄历和多人工成本。因为这样就还能彰显老的强项。

列车隆隆地向前飞奔，你不上车止步不前，就要被落下甩下，就要被淘汰出局。当马桶都研制出了智能化的今天，打算盘不就是拿清朝的伦大刀来对西方的枪炮开战吗？的确，当月底求成本，人家用Excel只需3个小时就搞定且极其准确，那个大长脸会计竟用了一周时间，才求出一串阿拉伯数字来。她算盘打得噼啪响，平日里炫耀的三级算盘技能，此时还是骄傲的资本吗？

财会行业更新的更为迅猛。先是用友U8，后ERP。到如今已经是全盘计算机软件操作。你只要2年没干财务工作，就跟不上就干不了会计工作了。而且现在考量财会人员的能力主要在财务分析上，需要能预测未来并作出正确决策的能力，需要计算机和财务相结合且运用自如的复合型人才。如此，过去的“老会计有经验，能干一辈子”的说法就过了时。代之而起的是专业性强，又熟谙计算机的年轻人。

经过这些年的大学扩招和自身提高，现在企业里都不缺基础会计。缺的是年轻有为，熟练掌握各种计算机软件，品学兼优的高级会计师和CPA。跟不上时代脚步的财会人员，尤其是那些老会计们，真的是面临休息歇业，居家带孩子了。我想起近年流行的那句话:“当时代抛弃你时，连招呼都不打一下。”

新经理来了之后，在吕疯的强烈建议下，财会科做了一次资产大清查。对储运科的库存商品也逐一进行实物盘点。人员不够，机关这边的就全员上阵，2人一组。之前从未这么大盘查过。因为每季度业务科调拨员和财会科记账员及储运科保管员，三家都要一起逐一逐笔地对账一次。有人说保管帐不算账，可保管账是有出库票据的啊？库存商品进出和结余都是有出库、入库票子做依据的。

所以，尽管财会科每月有资产清查这项内容，但从来没清查过库存商品。现在也列入清查范围？是新经理不放心财产的真实性？还是吕疯等谁有什么猫腻？因为库存商品反映到财会科的是金额不是数量。最后经过有关人员的统计数据，财会科最后的报表里流动资产减少了2万多。有好几个人签字的凭证后面，备注的是库存商品亏缺和其他。最后以合理损耗核销掉了这笔资金的亏空。报表是吕疯最后确定的。

借款日益增多。业务科除了每年2次的交易会需要借款外，招待客户也开始先借款后报账了。因为招待项目逐渐扩大，自然就要多准备些钱。业务科长签字就能借款，就都不再自己垫付。后来就不局限于仅一次招待的借款了，渐渐积累为科里的小金库。后来的交易会，主管业务的副经理和业务科长们都去参加，还都借款。业务员更加要借款了，包括短途出差。而且年年递增，越借越多。

招待费和差旅费不断扩张。酒店里后来出现的贵重玉器，高价服装都能开住宿费报销。业务科出差不只停留在公费旅游，住豪华宾馆了。以往总说贴钱，现在除了补助费还有外财。招待费也花样繁多。有些洗脚、桑拿，包括找小姐花费巨大，红包、名酒等又没有发票。主管科长签字就OK了。名目出来了，一个和10个都一样。真真假假，多多少少，只要有签字就能变成钱。

业务科加强了与客户的感情联络。原渠道客户都是外县的。在与客户联系的同时，与车上售票员也拉呱，买来成本的长途汽车票报销用。财会只让他用浆糊将发票贴在填好的报销凭证背面，根本就不看号码。他们胆子越来越大，后来赵勇的车票报销都没有低于10张的。还有人将存根和报销联撕开，能报销2次。

出差借款在会计分录上是其他应收款，而出差事后都有票据拿来报销相抵。但财务记账是收支两条线，有些业务员就只报销票据，不归还借款。包括业务科长和经理也这样，而且借款更多。

员工报销医药费日益增加。医院也开始搞创收了。雪花膏，电饭锅都能以药费开出来。小城市传播的快。小白人在单位里别的好处捞不着，开药这点社会主义待遇还是有权力分享的。报的人多了，科里人不能不议论议论。尽管对平时不太看病的青壮年突然报销医院药费有怀疑，但也没理由说什么。何况医药费是人事科签字，只需出纳员付钱，不需要财会科签字。

业务科一个副科长患了癌症，5000元没几天就花光了。家人不断地来要钱，2个多月就花费2.7万元，够当时200个人的月工资了。这诺大一笔钱，基本能够平时报销费用的现金周转了。财会科的现金开始出现紧张。为预防类似情况，经领导研究后决定，以后谁得癌症单位最高给出2万元。

脱离了国家和政府支持的企业，自负盈亏。不再享有铁饭碗生老病死国家全包的待遇了。职工的生老病死拿的是单位的钱，瓜分和多占的是员工的资源。后来得癌症和其他患病住院的就没钱及时报销了。后来各单位陆续都这样了。

我们今天从财务管理的角度看，这是必然现象。企业一直就是本糊涂账，盈亏模糊。企业时刻面临着财务风险，管理不当，诱发现金荒。医药费大量积压，因病致贫现象逐渐显现。一个家庭如果出了个重患，立刻就会跌落至贫困的深渊。

应付账款过大。原有流通体制给这二级站留下了几千万库存商品。医药流通领域放开以后，单位不再承付厂家的托收。几千万流动资产成为了单位的财富。但这钱毕竟是赖账而来的钱，体现在财务报表上就是负债经营。而且无论新老厂家，都难再签到赊欠货款半年以上的合同。一年以内的应付账款一般是必须要还的，应列入到还款计划里。如此，现款购货和一年以内的应付账款迅速扩大。

一个企业最重要的就是现金流。没有现金管理意识，放任自流，不加管控，即便资产增加也存在资金链断裂，致企业面临倒闭的风险。只有从静态和动态两个角度出发，实施管理现金流的活动，以达到规避财务风险和提高现金资产收益性的目的。现金为王。一个企业要不断监督资金的使用情况，合理利用资金。应以提高资产周转率为首，使现金充分地发挥作用。

而财会科长缺乏财务知识，不懂财务管理。又不与时俱进加强学习。全科除了2个最高的中专学历是系统学了点专业知识，其他都是“土八路”。年轻的都是顶替来的初中生，恐怕连财务和会计的区别都未必知晓。所以全科就一直停留在记账核算水平。从年底报表看，总资产虽然没减少太多，但资产负债率增加了20%。现金流出现危机。

三、采购价格居高不下，销售成本增加，经营不管回款事。

原有流通渠道为业务科的销售保持了几年业绩。但惯性使然，老渠道也都是靠赊账来进货的。老客户，老关系，进货方式也就还是赊账的老方式。医药流通领域的放开，最先重视和改变销售方式的就是生产厂家。各地设办事处，广招驻药店促销员等。他们将销售和回款推到了企业生存的最前沿。

厂家除了维持原有渠道外，还大力开发新的销售渠道。打入外县，以至医院和药店终端。听说，扬子江药厂业务员来克东县医院找院长谈。最后以3万的进场费打入进去。扬子江药厂自己的产品就几十种。3万元打开关系，克东县医院的西药用药能包下一大半。

厂家除了设办事处现款现货销售外还上门推销。搞定科长进货之余，还时常买些零食拉呱调拨员。通过开票的分拨员顺便推销些厂家药。久之，开票的调拨员不但欢迎厂家业务员来，还悟出了自己就是拥有进销渠道的坐商。菊花记下很多能拿到货的电话号码，卖厂家货发票就开厂家的。

同类品种有了竞争，致使厂家价格相继下降。勤奋的厂家业务员，扩展到了外县各医药网点。致使销售量大的品种外县渐渐就不来业务科拿货了。量小，需要补充的品种他们才继续拿。商业不是厂家，是靠品种齐全过日子的。业务科要保持品种齐全，采购不能停止。

有找上门来的厂家，价格便宜和寻找代理。棚辉就可以敲定代理和进货。于是业务科不再止于一年2次的供货会，也经常从厂家拿现款的货，或是和药店一样月初进月底回。但价格一如既往不见降低。采购员不再四面八方的全国游走，改成了联系客户的业务员。棚科长的采购员丈夫被减出业务科去了基建科。除了这一岗位的撤消，还有夫妻2人同在一个科有不好之嫌的理由。

厂家越来越多，药店每瓶加3毛5毛的也开始无票批发。货源多了，进货不难了，手握销售渠道就是发财源泉。业务员们开始利用单位铺就的渠道自己发财。他们不是替厂家卖，而是从厂家拿货，后来还找药店拿。价格比老渠道略低或送些礼品红包之类。发票不难搞，按销售额4%花钱就买。市场经济，能赚钱的行当都有人做。赵勇美滋滋地跟我说，自己一年额外轻松赚5万，好不惬意。业务员这时都很富裕，过的是公子哥的生活。几年后单位买断了，赵勇还不停地咂着嘴回忆那时的辉煌和甜美呢。

业务科开始考核业绩，规定指标。外县医药公司开始有私人承包药店的，希望大量赊销并企图不还。但因为销售不管收款，卖出去就是自己业绩，就批量赊销销售。包括科里新进的一些畅销品种。营销人员是企业从事营销活动的主体，但这些人都没有经过系统培训，普遍素质低下，不能以单位和全局营销思想为中心，导致产生不良营销行为。

以往固定的老关系在混乱的市场下销售额开始下降。安徽阜阳、亳州等地开始有私人来下面跑。价格便宜，各种药都有，铁路发快件很方便。他们迅速占领了县里的大、小医院，诊所。这些终端不再去县供应网点拿货，自然波及到上游我们站业务科。靠赊销维持的业务也开始下降。业务科有人主张效仿厂家开促销会。按进货量发奖品、返钱等促销手段完成业绩。

业务科这次借款遭遇到掣肘。促销会的预支费用一定不能太少。先不说送钱和买礼品，仅就吃饭，喝酒，唱歌，洗桑拿，住宾馆就是一笔巨款啊？虽然主管经理和业务科长都签了字，但财会科现在现金真的是发生恐慌了。财会科长不能不考虑资金链断裂的风险，就没签字。业务员回去换来了科长，科长又换来了主管经理。财务科长说“巧妇难为无米之炊”。

促销会光筹备就得几天，好容易计划好了却被卡？业务和财会2科长越说越不屑对方，声音越来越大，最后竟吵了起来。业务科长说出了“全站都是靠我们养着呢”的话，财会科长则搬出上级传达的财务监督、预算、资金和成本管理等新名词。尽管她自己没能力做到，但用来怼业务科长还是满赶劲的。

在一个商业企业，进行最多的业务就是采购与销售。采购成本直接影响企业利润，所以，采购业务是商业企业的重中之重，采购业务的核算与财务工作息息相关。采购价格居高不下，招待和差旅费又大增。致使业务科的采购和销售成本逐年上升。虽然先前维持了一定的销售额，但成本太高不见纯利润增加，增加的也多是应收货款。

企业一贯是重经营，轻管理，没有风险意识。这种销售和收款相分离的模式是最终企业倒闭的根本原因。而追根索源，还是企业管理，企业用人和企业员工的整体知识结构问题。

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